若い頃はそのように考えるのは仕方がないかもしれませんね。ただ、そういう風に考えるようでは社長には向いていないと思います。

どうしてでしょう？

  新卒の人材を必ず誰かが育てているわけでしょう。誰かが育てているなら、俺が育ててやろうという気概の人でないとダメだと思います。面倒臭いから誰かが育てた人材を戦力になってからもらおうなどという社長は大成しないでしょう。人を育てようと思わない人に経営なんてできないと思いますよ。

なるほど、安田社長が考える人を育てるポイントを教えてもらえますか？

僕は、自分が育てた人材ではないと、自分の会社の事業では使えないし、人生を共有できないと思っています。例えば、ものすごく頭が良く、人間性も良く、自分になついてくれる子を、突然「これはあなたの子供です」と言われてうれしいですか？　出来が悪くても、自分で育てて、血が繋がっていることの方が大事だと思います。やっぱり生まれた時から一緒に苦労しているからこその楽しさじゃないですか。いきなり出来の良い東大に入れるような息子ができても全然うれしくありませんし、なぜ欲しいと思うのかがわからないですね。もちろん出来が悪いからかわいいいってことじゃないですよ、出来が良い方がもちろんいいですが（笑）。

確かにそうですよね。ただ、新卒の学生は大企業に採用されるイメージがあって、名もない中小零細企業に入社しようと思ってくれるのかなと考えてしまいますが……。

そんなことないと思いますね。みんなが勝手に思っているだけじゃないですか。

先入観ということですか？

そうです。リクルート出身者に成功する人が多いのは新卒採用をするからですよ。新卒一人を採用するのに平気で300万円もかけられるからです。もし、僕がリクルート出身でなければ新卒採用なんて知らなかったと思いますが。

その価値を見出したのはすごいですね。

優秀な人の中には転職する人もいますけれど、ここはアメリカじゃなくて日本なので、基本的にできる人は辞めないんですよ。だから、新卒40万人の上位１割くらいを最初に捕まえた会社が勝つわけです。その中の人を転職させて、その人たちだけで組織を作るといっても20??30人を集めるのが限界でしょう。100人を超える会社を中途採用で作ろうと思ったら、日本では無理です。野球で言えば、ドラフトに一切出ないで、トレードでしかチームを作らないと言っているようなものですから。育てる気がまったくないわけですから、そんなのはチームとしては成り立たないわけです。

若い人は勢いがあってすごくいいですが、チームを統率できる能力や社会における倫理観など、そういったことに絡む仕事に関しては、ある程度の年配者や経験されている方を、と思ってしまいますが、そのあたりはどうでしょう？

そういうことは役員に任せればいいんです。それに倫理という意味では「若いから倫理がない」「経験があるから倫理がある」ということはないと思います。みんな錯覚しているんですね。例えば、営業を10年やっている人が営業を1年やっている人よりできるって思い込んでいるだけ。もしそうだったら、世の中で営業を10年やっている人はみんな営業ができるってことじゃないですか。実際にはそうでないことの方が多いですよね。

そう考えると、資質を持っている人材をゼロから育て上げる方がいいということですね。

その方が早いんですよ。ゴルフも自己流で10年やっている人よりも、やったことない人の方が教えやすい。それと一緒だと思うんです。自己流でやりながら完璧なフォームですごいスコアで出す人を即戦力で採れたらいいですけど、そんなことはありえない。それを証拠に、中小企業は「いい人が欲しい」と言いながら、全然採れていない。大企業でも新卒を採用して、育てているわけじゃないですか。それなのに、どうして中小企業が大企業でさえ採れない即戦力となる人材を採れるのか？　新卒でさえ採れないと思っている会社が、なぜ即戦力を中途で採れると思うのかが理解できないです。例えば、上場企業で営業の責任者をやっていた人が中小企業に移って喜んで課長をやりますか？

よほどの事情がない限りやらないでしょうね。

中小企業の社長なら別ですが、副社長でも難しいでしょう。副社長ばっかり増やすわけにもいかないですし、かなり譲って役員クラスで採るのならいいかもしれませんが、役員ばかりいても売上は上がりません。やっぱり、優れた人材を現場に置かないとダメなんです。

大手企業と中小企業の差というのは、経営陣にあるのではなく、課長にあるんです。課長のレベルをあげないとダメですね。大手の課長を引き抜いて中小企業の取締役を採用することは可能ですが、大手の課長を辞めて中小企業の課長をやる人はいないですから。

こういって話をすると「絶対ですか？」って聞かれます。もちろんそうじゃない人もたまにはいますけど、そういった確率の低い人材採用を目指してどうやって経営するの？って思いますね。　結局、育てた方が早いんです。だから大手は育てているんです。大手企業には経営のトップに優秀な人が揃っていて、何が早いか知っているんですよね。

役員が何人か辞めて、お客さんも離れていったこともありましたね。私たちの会社の価値観が変わりましたから、お客さんは途中で全部入れ替わりましたね。考え方を変えて、他にもいろいろなことを変えながら6、7年が経って、その考え方を世の中で認めてくれる人がやっと出ててきた。

例えば、私たちのようなオフィスを作るとか、給料を高くするとか、福利厚生とか、みなさんは投資だと思うじゃないですか。投資と思うから回収しようとして無理が出るんです。でも、僕らは投資だとは思っていなくて、消費だと思っていますからね。消費の中でも、浪費とそうではないものがあり、そこに満足があれば浪費ではないし、消費でもただの消費ではないと思うんです。

投資と思うとどうしても回収しないといけないと思ってしまうのですが、そう思うから嫌らしいお金の使い方をしてしまうと思うんです。別に回収しなくていいこともあるじゃないですか。例えば、美味しいものを食べて満足するとか、いい音楽を聴いて満足するとか、そういうことって回収しようと思わない。ただ、経営者は「回収しよう」とか、「回収しなければならない」といった先入観があるんですね。

どうしても資本を投入したからにはリターンを期待したりしますね。スタッフを食べさせていかなくちゃいけないとかって考えると、売上を必死に上げようと考えてしまう傾向にありますが……。

スタッフを食べさせようなんて思うのは傲慢なんです。そんなこと誰にもできないですよ。自分で食べていけばいいんです。

自立型の人材が集まればいいですよね。

それを邪魔しない環境を作ることがベストじゃないですか。モチベーションを下げることはできても、上げることはできないですから。その人がもともと持っているモチベーションを下げない環境を作ってあげるということが一番できることなんじゃないかと思っていますし、やる気のない人をやる気にさせるなんていうのはおこがましいですよ。

やる気のある人のモチベーションを保つために、例えば、ワイキューブさんでクライアント様に推奨している何か具体的な環境作りとか、その他、何か事例とかあれば教えて頂けますか？

例えば、その人の目指しているところを、とりわけ若い人の目標というのはおぼろげなんで、それを聞いてあげてある程度明確にしていきます。多くの人は会社とプライベートを別々に考えますが、誰でも人生で成し遂げたいことは大事で、それを今やっている仕事とどうリンクしているのかを明確につなげてあげることが大事ですね。後は、その人がやっているプロセスを評価してあげるシステム作りとかですね。

評価してあげるシステムというのはワイキューブさんではどういうものがありますか？

どんな素晴らしいシステムを作っても、100％の精度の評価はできないんですよ。結局、評価する側のスキルが大事なんです。だから、評価する側を訓練して、育てていくことが私たちの基本のプログラムです。評価を通じて、評価している側を育てる。評価している側の人間がどうしてそのメンバーに対してそういった評価をしているのかなど、評価している側の人間を評価会議で話し合うというのが特徴です。

共通の価値観や認識を作り出すのはなかなか難しいように感じますが、いかがでしょうか？

難しいですよね。でも、そこに答えはないので、そこでみんなですりあわせをして、違うんじゃないのかとか、正しいのではないのかとか、そういうことを話し合うこと自体が価値あることなのではないかと思っています。